VI
English
한국어
日本語
Hai Phong
Trong quản trị bán hàng, doanh số là kết quả cuối cùng. Vì vậy, nếu chỉ nhìn vào doanh số để đánh giá đội ngũ, nhà quản lý chỉ có thể nhận diện vấn đề khi nó đã xảy ra.
Muốn quản trị chủ động hơn, doanh nghiệp cần kiểm soát những yếu tố tạo ra doanh số ngay từ đầu. Ba trụ cột nền tảng đầu tiên bài viết này phân tích bao gồm: hoạch định chiến lược bán hàng, tối ưu quy trình bán hàng và quản trị danh mục cơ hội bán hàng.
1. Hoạch định chiến lược bán hàng
Trước hết, doanh nghiệp cần biến mục tiêu doanh thu thành một kế hoạch có thể thực thi. Một con số như “tăng doanh thu 20% trong năm nay” chưa phải là chiến lược bán hàng. Nhà quản lý cần tiếp tục phân rã mục tiêu đó thành những câu hỏi cụ thể:
- Phần tăng trưởng sẽ đến từ khách hàng mới hay khách hàng hiện hữu?
- Sản phẩm hoặc nhóm dịch vụ nào đóng vai trò chính?
- Phân khúc khách hàng nào cần được ưu tiên?
- Thị trường hoặc khu vực nào cần tập trung nguồn lực?
- Đội sales cần tạo ra bao nhiêu cơ hội bán hàng để đạt mục tiêu doanh thu?
Ví dụ, nếu tỷ lệ chuyển đổi trung bình từ cơ hội đủ điều kiện sang đơn hàng là 25%, doanh nghiệp muốn có 20 hợp đồng mới thì về nguyên tắc phải tạo được khoảng 80 cơ hội đủ chất lượng.
Khi mục tiêu doanh thu được phân rã thành khách hàng - cơ hội - tỷ lệ chuyển đổi - nguồn lực - thời gian, đội sales mới biết chính xác mình cần làm gì. Nếu Sales Manager thường xuyên đưa ra yêu cầu tăng doanh số, nhưng không chỉ ra được cần tăng ở phân khúc nào, sản phẩm nào hay khâu nào trong quá trình bán hàng, đội ngũ cần xem xét lại phần hoạch định chiến lược.
2. Tối ưu quy trình bán hàng
Để làm được điều này, cần biến kinh nghiệm cá nhân thành một hệ thống có thể lặp lại. Thực tế, ở nhiều doanh nghiệp, mỗi nhân viên sales có thế mạnh và cách làm riêng Khi đó, hiệu suất bán hàng phụ thuộc quá nhiều vào năng lực cá nhân và rất khó nhân rộng khi đội ngũ tăng lên.
Một quy trình bán hàng tốt cần xác định rõ các bước sẽ thực hiện (phù hợp đặc thù doanh nghiệp và hành vi khách hàng). Quan trọng hơn, doanh nghiệp phải quy định điều kiện để một cơ hội được chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo.
Chẳng hạn, một khách hàng không nên được chuyển sang giai đoạn “đề xuất giải pháp” chỉ vì sales đã gửi báo giá. Trước đó cần xác định tối thiểu:
- Nhu cầu thực sự của khách hàng;
- Người có ảnh hưởng hoặc quyền quyết định;
- Khả năng chi trả của khách hàng;
- Thời gian dự kiến ra quyết định;
- Bước tiếp theo đã được thống nhất.
Khi tiêu chí chuyển giai đoạn rõ ràng, nhà quản lý có thể biết được điểm nghẽn thực sự nằm ở đâu thay vì chỉ kết luận rằng khâu bán hàng chưa tốt, từ đó nâng cao năng lực và hiệu quả đội ngũ.
3. Quản trị danh mục cơ hội bán hàng
Nhà quản trị không chỉ hỏi “có bao nhiêu cơ hội?”, mà phải biết “cơ hội nào thực sự có khả năng tạo doanh thu?”
Danh mục cơ hội bán hàng là toàn bộ các thương vụ mà đội sales đang theo đuổi tại một thời điểm. Một sai lầm phổ biến đối với lãnh đạo là đánh giá sức khỏe bán hàng dựa chủ yếu vào tổng giá trị cơ hội.
Ví dụ, danh mục hiện có giá trị 20 tỷ đồng không có nghĩa doanh nghiệp sắp có 20 tỷ doanh thu. Nhà quản lý cần xem xét sâu hơn:
- Bao nhiêu cơ hội đang ở mỗi giai đoạn?
- Tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn là bao nhiêu?
- Một cơ hội thường mất bao lâu để chuyển bước?
- Deal nào đã đứng yên quá lâu?
- Deal nào chưa có hành động tiếp theo?
- Giá trị cơ hội sau khi điều chỉnh theo khả năng chốt thực tế là bao nhiêu?
Một cơ hội nằm trong danh mục 3 tháng nhưng chưa xác định được người ra quyết định và chưa có lịch làm việc tiếp theo có thể không còn là một cơ hội đúng nghĩa. Người quản lý cần nhận định chính xác deal nào cần thúc đẩy, deal nào cần hỗ trợ, deal nào nên loại khỏi dự báo, từ đó tránh lãng phí nguồn lực.
Khám phá đầy đủ 9 trụ cột trong quản trị bán hàng cùng Chuyên gia Trương Ngọc Mai Hương tại Khánh Hòa ở link: https://forms.gle/2YwTwTa4yvxrVHQQ6